Crop media - интервью

Сейчас открывается много хард-дискаунтеров, они быстро растут и по количеству точек, и по продажам. Для нас один из первых вопросов — попадаем ли мы в цену конкурента, у которого хотим отнять долю. Цена влияла и раньше, а сейчас ещё больше. У нас есть выражение Грачева Михаила Николаевича (CEO и основатель GRASS): «Хорошее качество по доступной цене». Мы сравниваем свои продукты с зарубежными конкурентами (Procter & Gamble, Henkel, Unilever) и за счёт полного цикла производства (своя тара, комплектующие) даём максимально доступную цену.

Привычка — это лояльность к бренду. Нам сложно бороться с гигантами вроде Domestos, чья реклама крутилась десятилетиями на ТВ. Или Mr. Proper — лысый мужчина с песенкой засел в голове у всех. У нас средство для пола по Nielsen — бренд номер два, но доля рынка у Mr. Proper около 60%, у нас — всего 13%. Расти есть куда, но сдвинуть старые бренды с огромным бюджетом продвижения непросто.

То же с брендом Milana — он номер один в жидком мыле. Федеральные сети заводят СТМ, но в редких случаях СТМ может побороть крупные бренды, особенно учитывая средний чек. На мой взгляд, нужно около трёх лет, чтобы потребитель познакомился с продуктом.

На маркетплейсах цена дополняется продвижением. Там руки развязаны: можно появиться с любым ноунейм-брендом с подходящей ценой, сносным качеством и большой упаковкой. Потребитель отдаст выбор даже неизвестному бренду.

Насколько в вашей сфере возможно сформировать устойчивую лояльность?

Устойчивую лояльность сформировать реально — для этого есть разные инструменты. Яркий пример — бренд кондиционера EVA: показателем признания стало то, что Henkel начал ориентироваться на наши цены. Ещё более показателен кейс «Азелита»: мы фактически создали эту категорию и удерживаем лидерство. Несмотря на интерес конкурентов к этой нише и их попытки подстроиться под нашу ценовую политику, нам удаётся сохранять лояльность покупателей и высокий LTV.

«Азелит» — это уже, кажется, имя нарицательное. Как относитесь к маркетплейсам? Это возможность или угроза?

Маркетплейсы — один из важных каналов для GRASS: за пять лет годовой товарооборот на них вырос со 100 млн до 11,5 млрд рублей, а их доля в продажах компании достигла 25%. Это эффективный инструмент digital‑продвижения — он позволяет чётко оценивать отдачу и сокращать путь от рекламы до покупки, без затрат на дорогостоящие воронки вроде ТВ‑ и наружной рекламы.

Для маркетплейсов мы создали бренд Laun — с акцентом на привлекательном визуале и качественной отдушке без потери качества самого продукта. Продвигали его через посевы во ВКонтакте, работу с блогерами и бартерные коллаборации. Сейчас бренд выходит в офлайн: тесты в федеральных сетях показывают стопроцентную реализацию за одну‑две недели.

Активность в digital и на маркетплейсах позитивно влияет и на офлайн‑продажи. При этом другие каналы порой недовольны смещением фокуса на онлайн, но маркетплейсы остаются единственным каналом, где эффективность продвижения можно точно измерить.

Да, действительно, согласны. Как изменился потребитель? Где сейчас борьба за его внимание?

Современный ритейл переживает значительные изменения, которые затрагивают как онлайн-каналы, так и традиционные форматы. В последние годы наблюдается 100% перетекание в онлайн-канал и хард-дискаунтеры. Сегодня мы все регулярно посещаем магазины, такие как «Чижик» и Fix Price. Хард-дискаунтеры трансформировались, став более привлекательными и современными, благодаря эффективной работе категорийных менеджеров, которые умеют подбирать ассортимент, отвечающий потребностям покупателей.

Одним из заметных трендов является снижение среднего чека, как на маркетплейсах, так и в офлайне. За последние два-три года мы стали свидетелями изменения потребительских предпочтений. Ранее в категории ухода, например, шампуни, наблюдался высокий товарооборот самых дешёвых товаров от различных селлеров. Однако сегодня женщины всё чаще отказываются доверять масс-маркету с низкими ценами.

Потребители начинают делать выбор в пользу брендов со средней ценовой категорией, готовые переплачивать за качество и уверенность в продукте. Это говорит о том, что аудитория ценит не только цену, но и ценность, которую они получают.

Как строится бренд в вашей сфере? Какое место занимает визуальная идентичность?

Сегодня подход к запуску продуктов кардинально изменился: если раньше ключевым фактором была эстетика, то теперь в основе стратегии — глубокая аналитика рынка. Её главный источник — маркетплейсы: их внутренняя статистика позволяет оценить лидеров продаж, объемы реализации, тренды ассортимента и динамику игроков, а вся работа ведётся собственной командой.

На базе собранных данных бренд‑менеджеры формируют карту категории, сегментируя рынок по типу потребительского восприятия — на эмоциональный и практичный сегменты — и определяют оптимальную позицию для бренда: либо вступают в конкуренцию с игроками, не до конца отвечающими запросам аудитории, либо ищут свободные ниши. Далее дизайнеры предлагают варианты визуала, которые проходят тестирование — ранее для этого использовали «Яндекс.Взгляд», сейчас ведётся поиск альтернативных инструментов.

Был ли опыт смены упаковки? Например, у «Азелита» раньше был другой дизайн.

«Азелит» столкнулся с необходимостью обновления своего устаревшего дизайна. Ранее используемый дизайн был актуален более десяти лет, и, в результате анализа узнаваемости бренда было выявлено, что «Азелит» значительно опережал GRASS по этому показателю.

Результаты изменений оказались впечатляющими. Например, после ребрендинга уходимость средства для полов увеличилась в три раза, а также заметно повысился интерес к средству для стекол Gloss. Более того, после проведения пост-замера выяснили, что узнаваемость «Азелит» осталась на прежнем уровне, а узнаваемость бренда GRASS сравнялась с показателями «Азелита».

Какие инструменты продвижения дают лучший результат?

В условиях современного рынка компаний необходимо постоянно адаптироваться и искать новые подходы к продвижению. На сегодняшний день одним из самых эффективных инструментов остаются посевы ВКонтакте, которые занимают значительную долю в маркетинговом бюджете. Несмотря на снижение количества платных блогеров, мы продолжаем использовать их услуги, при этом увеличив количество бартерных блогеров- планируем сотрудничество с около 400 такими блогерами в месяц. Для большего привлечения и более органичного взаимодействия поддерживаем креативные PR-рассылки в стилизованных упаковках.

Мы также активно работаем с продвижением через ритейлеров, используя такие платформы, как Ozon и Wildberries. В федеральных сетях с омниканальным подходом мы применяем баннерную рекламу внутри приложений, а в категории автохимии участвуем в розыгрышах автомобилей в таких магазинах как «Лента» и «Ашан».

Важно отметить, что собственные сотрудники могут стать лучшими амбассадорами бренда. Именно поэтому была запущена EGC-программа, в рамках которой HR-руководитель Grass Family, руководитель отдела пиара и внутренних коммуникаций, близняшки химики-технологи, сотрудники производства стали внутренними амбассадорами компании.

Наличие красивого офиса и впечатляющего производства позволяет нам организовывать экскурсии для блогеров на завод. Мы начали с волгоградских блогеров, а затем расширили эту практику на всю Россию, приглашая представителей различных ниш — от бьюти-блогеров до стоматологов и автоблогеров. Их впечатления помогают формировать положительный имидж бренда.

К сожалению, мы немного запоздали с запуском контент-завода, откладывая его реализацию, полагая, что это невыгодно. Однако, как говорится, лучше поздно, чем никогда. В этом году мы начинаем тестировать контент-завод для некоторых брендов, что позволит нам более эффективно генерировать и распределять контент.

Часто попадаются ваши видео с HR-аккаунта и видно, как сотрудники поддерживают и активно участвуют в контенте. Это здорово! А какие цели по продвижению ставили на прошлый год и удалось ли их достичь?

Основным показателем, который мы можем точно измерить, является охват, и мы поставили цель достичь 2 миллиарда охватов. Однако в отношении операционной эффективности, например, в SEO и на платформе ВКонтакте, мы не ставим конкретных целей, так как команда работает в реальном времени.

Мы придерживаемся мнения, что если реклама не требует затрат и приносит значительную прибыль, это свидетельствует о ее эффективности. Привлечение новых клиентов и расчет дальнего LTV представляет собой сложную задачу из-за недостаточной точности аналитики. В целом, в прошлом году компания выполнила план на 99%, практически достигнув всех поставленных целей.

Что будет главным фактором успеха в ближайшее время? Какие тренды задают вектор?

Сила компании GRASS заключается в её способности быстро адаптироваться к изменениям и кризисам. Команда обучена тому, что независимо от обстоятельств, всегда можно собраться на ретроспективу и мозговой штурм, чтобы сориентироваться в нужном направлении. В условиях быстрых изменений прогнозировать будущее становится всё сложнее, но мы не теряем бдительности. У нас функционирует внутренний форум руководителей, где мы обсуждаем ключевые вопросы и вырабатываем стратегии.

Наша амбициозная цель — стать долларовым единорогом с оценкой в 100 миллиардов. Мы рассматриваем различные пути достижения этой цели с запасом. В этом и следующем году мы намерены сосредоточиться на экспортных возможностях, выходя не только на рынки СНГ, но и на дальний экспорт. Мы планируем протестировать нашу стратегию на нескольких странах, чтобы завоевать долю рынка, а затем масштабировать успешные подходы на другие регионы.

В чём специфика вашей сферы с точки зрения маркетинга? Что отличает вас от других?

Неординарность, быстрота и смелость в гипотезах — вот ключевые принципы, которые делают GRASS Family уникальной. В нашей компании царит дух единства: мы не только работаем вместе, но и проводим время вне офиса, отмечая дни рождения и организуя корпоративы на 600 человек. В этом августе мы отправляемся в горы Архыза, а в прошлом наши руководители покоряли Эльбрус, что подчеркивает нашу командную сплоченность и стремление к новым высотам.

Гибкость и простота взаимодействия в команде — это наша сильная сторона. Топ-менеджеры, включая нашего СЕО (генеральный директор и сооснователь) Михаила Грачева, работают в одном кабинете, что способствует постоянному обмену идеями и обсуждению стратегий. Мы активно делимся мнениями, обсуждаем и планируем будущее, что позволяет нам быстро реагировать на изменения и принимать смелые решения, направленные на достижение амбициозных целей компании.

GRASS о маркетинге в сфере бытовой химии: лояльность, digital-каналы и работа с командой

Что сегодня сильнее влияет на выбор покупателя — бренд, цена, сила привычки?